LA FILOSOFÍA DE JAN CARLZON

La buena Gestión de la atención al cliente puede proporcionar a una empresa enferma un éxito sin precedentes. Uno de los ejemplos más notables es el de SAS, Scandinavian Airline System.

En 1981, SAS sufrió una pérdida de 8 millones de dólares y, en respuesta a la crisis, el consejo de administración, dando muestras de gran valor, ascendió a uno de sus Directores más jóvenes, procedente de una Empresa filial, al cargo del presidente. Se trataba de Jan Carlzon, quien por entonces tenía 39 años y era especialista en Marketing.

Las medidas de Carlzon iban a transformar una política defensiva de reducción de costes a un enfoque agresivo para luchar para obtener más ingresos aumentando la satisfacción del cliente. Carlzon comprendió que nunca se pueden lograr ingresos reduciendo los costes; lo único que se consigue es que el balance presente un saldo aparentemente más saludable. El aumento de los ingresos y la cuota de mercado sólo se puede lograr con el crecimiento y ése es el único camino de éxito a largo plazo.

En el plazo de 18 meses este nuevo método había convertido los ocho millones de dólares de pérdidas en un beneficio bruto de 71 millones de dólares con ventas por valor de 2.000 millones. Esto iba en contra de los antecedentes del sector, en el que la media de pérdidas por línea aérea era de 1.700 millones de dólares anuales.

En 1983 los clientes eligiron a SAS como la “línea aérea comercial del año”.

La Filosofía

La nueva filosofía de SAS consistía en asegurarse de vender lo que el cliente quiera comprar. Con este sencillo lema Carlzon transformó la empresa, que dejó de orientarse a la producción para orientarse al cliente. Anteriormente la empresa había creído que su negocio eran los aviones, pero Carlzon entendió que si actividad consistía más bien en llevar a sus clientes a los destinos que había elegido. La línea aérea había considerado que su activo eran los aviones, pero Carlzon señalo que si verdadero activo eran sus clientes satisfechos, mientras que los aviones propiamente dichos constituían realmente el pasivo y los gastos generales si sus asientos iban vacíos.

Como Director de SAS Carlzon se convirtió en el campeón de esta nueva filosofía. Estaba fervientemente convencido de que la Empresa se miraba demasiado el ombligo. Comprobó que el personal de primera línea estaba obsesionado por ciertos trabajos olvidándose de tratar a los clientes como personas.

Todos los Directores estaban preocupados por sus metas de coste y sus problemas administrativos y no prestaban ninguna atención a los clientes. Desde los maleteros hasta los pilotos, la principal preocupación parecía ser la de cumplimentar correctamente los formularios e informes; el cliente no se incluia en la forma en que cada cual percibía su puesto de trabajo.

Carlzon decidió que estaba ignorando el mercado, es decir, “el cliente” y trabajó en el problema hasta reducirlo a una fórmula muy simple: “La única forma de hacer crecer el negocio, de volver a obtener beneficios, es transportar más clientes más clientes y hacer lo necesario para orientarlos más a la clientela”.

Fuente: Gestión de la Atención al Cliente, Andrew Brown.